Geride bıraktığım yıllarda okuduğum tek dönemlik İşletmeciliğe Giriş dersinden aklımda kalanlar içinde POSDCORB kısaltmasının yeri ayrıdır. Örgütlerde yönetimin görev alanlarının İngilizce baş harflerinden çıkan bir birleşimdir bu. Kendi alanımda çalışırken sık sık başvurmuşumdur. Dilimizde söylersem bunlar: Planlama - Organize Etme - Kadro Temini - Yönlendirme - Koordinasyon- Raporlama - Bütçeleme görevleridir.
Bu yedi görev alanı içinde organizasyona kimliğini veren hangisidir? Bunu hep yönlendirme saymışımdır. Organizasyonun etkili olmasının bu hayati bileşeni en başta lider konumundaki görevin işidir. Lider, organizasyonun kaptan köşkünde oturur ve yönetimin görev bileşenleri arasında, irade ortaklığını temin edip sürdürmekte örgüt bileşenlerinin en önde gelenidir.
 |
| Görsel kaynağı https://www.teamly.com/blog/democratic-leadership/ |
Fakat liderin yönlendirme bileşeninde yalnızca önde yer aldığını unutmayalım. Tek başına etkisi sınırlıdır. Yeterli sayı ve nitelikte sürdürülebilir insan varlığı, sağlıklı işleyen bir iletişim ağı, zorunlu fiziki ve toplumsal olanaklar olmadan, hayal, arzu ve ihtiyaç ortaklığını temin etsek bile, seçkin bir liderlikle etkili bir organizasyon olmakta zorlanılacaktır. Tıpkı insanın yalnız hava soluyarak yaşayamayacağı, susuz yaşamanın da olanaksızlığı gibi. Soluk alıyorsa insan suyu arayabilir diyebilirsiniz. Fakat hem güçlü bir arama yetisi, hem de birkaç gün içinde erişilebilir su kaynağı bulunması zorunluğunu hesaba katmalıdır.
Yani lider, ne yalnız başına bir organizasyonu yaratan başlangıçtır, ne de hedeflere erişilirken dokunuşlarıyla bunu eksiksiz sağlayacak son noktayı koyan. Başlangıç ve son değilse bile, organizasyonların varlığında, liderin yerinin yaşamsal olduğunu kabul etmeliyiz. Ortak amaçları için bir araya gelenlerin uyumlu gayretlerini sürdürebilmeleri, en azından benzer yöne dönüp ayak uyduracakları öngörülü bir kılavuzu gerektirir. İşte o kılavuz liderdir. Ama yalnız kılavuzluk mu edecek? Kanımca liderden daha fazlasını bekleriz.
O halde lider nasıl olmalı? Üzerinde çok durulmuş bir sorudur bu. Yukarıda aktardığım PODSCORB kısaltmalı anlayışta, bunun için, planlama ve organize etmeyi takip edecek kadro temini ile direktiflerini verecek yönlendirme üzerinde durulur. Bu bakımdan liderin yanındakiler, yani görevde onun astı olanlar, liderin gösterdiği yolda yürümelidir. Bütçeleme, koordinasyon, raporlama ile örgüt yönetimi şaşmaz biçimde liderin öngördüklerini yapmasını temin edecektir. Örgüt böylesi olduğunda sürgit yaşayacak diye umulur. Bunun dayanağı katı, hiyerarşik ve net biçimde ayrılmış bölümlerle kurumsallaşmış organizasyonlardır.
Bu geleneksel bakışta organizasyonlar görevine odaklanmış insanlardan ibaret kabul edilir. Adeta liderin komutuyla hareket edecek yönetim için asıl hedef verimlilik gözüyle işleyişin kontrol altında tutulmasıdır. Türkçülükte öne çıkmasıyla tanıdığımız Ziya Gökalp’in dediği tam da budur : “Fert yok cemiyet vardır. Hak yok vazife vardır.” Bu anlayış tarihin çok eski dönemlerinden beri ordular için tanımlanan ve öncelikle savunma uygulamalarından esinlenmiştir diyebilirim. Elbette sonrasında daha derinleştirildiği de doğrudur.
Bu bakışla liderde aranan özellikler olarak, dahi derecesinde olmasa da zeka, inisiyatif alma, güven duyulan yetkinlik ile başarma ihtirası yanında büyük resmi görebilme becerisi başta sayılır. Bunlara ilaveten tutarlılık, cesaret, iletişim, düş gücü, kararlılık, enerji, inançlılık, güçlülük de lider karakterinde bulunmalı diyenler çoktur.
Ancak yapılan araştırmalar bu özelliklerin birbirini zayıf düşürmeden bir arada bulunmasının güçlüğünü, kimi özelliklerin zorunlu bulunsalar bile yeterli olmadıklarını gösteriyor(*). Örgütlerde pek çok farklı gerçeğin bir arada ele alınması gerektiği, başarının durumlara özgü farklı karakter özellikleriyle sağlanabildiği de başka bir gerçek. Yani cesaretin zekadan, düş gücünün inançlılıktan, iletişim becerisinin liderin gözünü diktiği başarma ihtirasından daha ağır bastığı çelişkili çevresel koşullarla sık sık karşılaşılıyor.
Bu koşulları yaratan ne? Yanıt : Örgütlerin her gün yenileriyle karşılaştığı olgular. Bir defa örgütlerde emek verenlerin beklentileri eskisinden daha çeşitli, toplumsal değişim büyük ivme kazanarak hızlanmış durumda. Bunlar yüzünden artan karmaşada tercihleri birbirinden farklı pek çok insanı kapsamak zorunluğu ve sorunların ancak çok yönlü işbirliğiyle, uzmanlıklarla çözülebileceği anlaşılmış. Sayısallaşma ve bilişimdeki ağyapılarla uzaktan bağlantıların organizasyon hayatını derinden değiştirişini hesaba katmak gereği de her geçen gün daha ağır basıyor.
Artık liderlerin dönüştürücü, kapsayıcı, işgörenlerine hizmet sunan, uyarlanıcı çeviklikte ve kişileri bireysel gayretlerinde tek tek yönlendirici olmaları bekleniyor. Bana sorulursa, liderden bunlar arasında beklentimin başında dönüştürücülük geliyor.
Yönetim görevinde kimi liderler görmüşümdür. Örgütlerinde varolanın ötesinde neler neler olduğunu kolayca sayıp dökerler. Bizzat izlemiş olmaları ya da bilgilenip öğrenmeleri sonucu imrendikleri örnekleri anlatırlar. Durmadan “Nerede efendim bizim burada o zihniyet! Bu bir kültür işi. Yok kardeşim yok işte.” diye kesin hükümler verirler. Halbuki liderin işi dönüşüme öncülük etmektir. Hatalara zaman tanımakla, destek vermekle, etkileşimi cesaretlendirmekle, çalışmaları kolaylaştırmakla, geri bildirim alışkanlığı ve samimiyetle yeniliğe açık olmayı, yenilikten topyekün keyif alınmasını sağlaması beklenir.
Elbette tutarlılığı ile güven veren lider olunmadan, ne dönüştürücü, ne kapsayıcı, ne de uyarlanıcı olmayı sürdürmek olası değildir. Güven vermeden bunları uzun boylu yapamazsınız. Yukarıda sözünü ettiğim zihniyet-organizasyon kültürü, yaratıldıktan sonra ancak ısrarla devam ettirildikçe var olabilen şeyler. Bu bakımdan liderlerin uygulama tarzındaki tipik yanların tekrar etmesi, kalıcı olması arzu edilir. Yönetim bilimlerinde buna liderlik stili deniyor.
Daniel Goleman daha sonra işletme alanının saygın dergisi Harvard Business Review’da da yayımlanan altı farklı liderlik stili tanımlamış (#). Bunları aşağıdaki tabloda tanıtıyorum. Her ne kadar birbirinden farklı görünseler de birinin tercih ediliyor oluşu, liderin gözünde ötekilerin unutulacağı anlamını taşımıyor. Çünkü başarılı liderin hep aynı stile bağlanmaması öneriliyor.
Emredici Stil | “dediğimi harfiyen yapın” |
Öngörücü Stil | “peşimden ayrılmayın” |
İlişki kurucu Stil | “önce insan” |
Demokratik Stil | “buna ne dersiniz?” |
Öncü Stil | “hemen benim yaptığım gibi yapın” |
Yönlendirici Stil | “bunu bir deneyin bakalım” |
Tekdüze liderlik stili her durumda işe yaramıyor. Çevresindeki etkenlere bakarak en uygunun seçildiği karma bir tarz daha çok benimseniyor. Dikkate alınacak etkenler arasında örgütün amacına giden yoldaki faaliyetlerin özellikleri var. Bu faaliyetler her yönden tanımlı mı açık uçlu mu, süresi serbest mi bırakılmış yoksa kısıtlanmış mı, farklı yerlerde dağıtık çalışılan bir iş mi, tek merkezden izlenebiliyor mu, proje tipi faaliyetler mi, örgütsel ve teknik olarak basit mi, karmaşık mı gibi hususlar dikkate alınmalıdır.
Gruptakilerin tanımlanan göreve dair durumu da liderin tarzını belirleyici olacaktır. Bu grubun benzer görevlerdeki deneyimi ne kadardır, grup muğlaklığa alışkın mı, tam tersine belirlilik olmazsa işi verimli yürütemeyecekler mi, yapılacak işe grupça özel ilgi duyulmakta mı, özgüven ne düzeyde gibi değerlendirmeler yapılmalıdır.
Liderin, örgütün etkinlikleri konusunda organizasyon içinde nasıl tanındığı (değerleri, kişisel katkısının önemi, stresle başa çıkışı gibi) da önemli bir etkendir. Geniş çerçeveli, gevşek tanımlarla anlatılan, teknik zorluklar içeren görevler varsa, güven duyulan bir lider demokratik stili benimsemesi öneriliyor. Özellikle becerili ekip elemanlarını dinleyip o kimseleri destekleyici rolünü öne çıkarmalıdır. Böyle durumlarda her adımı tarif eden katı kurallarıyla emredici stile gerek duyulmaz. Öte yandan yanındakilerle duygusal yakınlıkla bağ kurmaya yatkın bir stil, yanındakilere örtük baskınlık, kişilikleri sahiplenip biçimlendirme izlenimi yaratma gibi ihtimallere yol açar. Bu olumsuzluklara karşı ihtiyatlı olunması gerekiyor. Organizasyonlarda liderin yaratacağı “Biz bir aileyiz” sloganı, yer yer görev verimini artırabilse de, her birey için aynı “sevgi dolu” tutumu çağrıştırmayabiliyor(+).
Liderlik uzmanlaşılacak örgütsel bir rol, ama yanındakilere iş düşüyor
Liderleri keşfedip koltuğa oturtmaktan, hep bir liderin yolunu gözlemekten uzak durmak benim tercihim. Bunların yerine liderlik rolü üzerine eğilmek yanlısıyım. Örgütlerin etkili olmasında ve canlılığında, liderin kişiliği kadar, liderlik rolünün oluşturulması ve uygulamaları hayati önemdedir. Çünkü günümüzde lider tek yönlü, yukarıdan aşağılara doğru işletilen bir etkinliğin yegane oyuncusu değil. Hatta her durumun temel oyuncusu bile olmayabiliyor.
Şunun üzerinde duruyorum: Liderlik iki yönlü işleyen ilişkilerde ortaya çıkıyor. Organizasyonları, liderden yanındakilere doğru olduğu kadar, yanındakilerden lidere doğru akışlarıyla adeta bir akarsu ağı olarak düşünmeliyiz. Lider geri bildirimlerle faaliyetin niteliğini çok daha doğru fark edebilir. Bunun üzerinden yukarıda aktardığım karma tarzlar arasından uygun olana doğru yönelmesi sağlanabilir. Bu yönlenmeyi kolaylaştırma örgütün alt kademelerindekilere düşen roldür.
Bunu sağlamada (1) Liderlik rolünün etkili olması için etkinliklerin iyi yapılandırıldığını küçük denemeler, sınamalar yaparak birlikte ve samimiyetle değerlendirmek, (2) liderin gruba özgü gücünü geliştirmede gruptaki uzmanlık rol paylaşmalarına yer açmak, (3) lidere uyumlu grup kurulmasında dil ve ölçüt birliği sağlanmasına yönelik temasları aksatmamak önerileri sayılır.
Bunlarla uyuşmayan lider tutumlarından birini aktarmadan geçemeyeceğim. Bazen liderler örgüt işleyişinin ayrıntılarına kadar bizzat dalar. Lider yanındakilerden yalnızca yükü sırtlanmalarını, bütün yönleri kendince kotarılmış faaliyette yanındaki insanların bir tek enerjileriyle yer almalarını bekler. Buna mikro yönetim diyoruz. Sıkışıklıklar kolay aşılıyor ve yapılanlar çok pratik, iş bitirir görünse de, bu anlayış, örgütsel gelişmeyi, işlevlerde çeşitlenmeyi güçleştirir, insan gücünü yetkinleştirmeyi geciktirir.
“Lider yalnız değil ki, ekibi var” ifadesini, liderin izinden ayrılmayan, her yönden araçsal davranan ekip anlayışı olan durumlar için anlamlı bulmak zor. Lider olmak yerine liderlik rolünden ustalaşma. Önerim budur. Yani bitmeyen bir yolculuk.
Diploma ya da sertifikanın gerektiği haller vardır tabii. Ancak lider için bunlardan daha ileri gerekleri sayabiliriz. Yönlendirdikleri tarafından kabullenilmesi, hoşnutlukla izlenmesi için belgelerin yetmeyeceği uygulayıcı yönlü uzmanlık geliştirilmelidir. Bu gayretinde lider yanındakilere kulak vermeli, hatta duruma göre liderlik rollerinin bazılarında paylaşmaya giderek kendini geliştirdiğini de belli edebilmelidir.
Lider doğulduğu düşünülen zamanlardan, sağlıklı örgüt yapılanması koşuluyla liderlik yetilerini edinmede yetenekli olma anlayışı dönemine geçtik. Bence liderlikte doğrusu da bu.
(*) Handy, C. B., Understanding Organizations, Penguin Books, 2. Baskı, 1981
(#) https://umbrex.com/resources/frameworks/organization-frameworks/goleman-six-leadership-styles/
(+) https://www.cumhuriyet.com.tr/cumhuriyet-pazar/duygusal-zekanin-icadi-2520014
